In una famosa serie televisiva inglese, intitolata Yes, Minister e andata in onda fra 1980 e 1984, lo sfuggente e astuto alto funzionario Sir Humphrey Appleby passa le giornate a cercare di sottrarsi alle richieste del suo Ministro (divenuto poi Primo Ministro nel sequel Yes, Prime Minister) in tema di cambiamento, innovazione, alleggerimento della macchina burocratica statale. Il personaggio, epitome del civil servant inglese (allergico alle novità e alle iniziative personali e legato fino all’ossessione al rispetto delle regole) e come ogni buon protagonista di sit-com che si rispetti, ha una sua battuta distintiva: ogni volta che il Ministro o qualcun altro gli pongono una domanda diretta, risponde “Yes AND Not“, in altre parole “Sì e no”. Che non è solo un modo per dire che ci possono essere diverse risposte possibili a seconda del contesto, ma anche un’estrema difesa contro chi gli chiede di prendere posizione, di sbilanciarsi a favore di una politica o di un’altra.

Beh, ora viene fuori che il suo potrebbe essere l’atteggiamento corretto. Bettina von Stamm, fondatrice dell’Innovation Leadership Forum, autrice di un saggio dal titolo Managing Innovation, Design and Creativity ed editorialista del Guardian, sostiene infatti che

i leader si trovano a fare simultaneamente delle cose che, di solito, vengono considerate contraddittorie. Pertanto, la sfida più grande che si trova ad affrontare chi voglia avere successo nel mondo complesso e veloce di oggi, è quella che consiste nell’accettare i paradossi.

La cosa “divertente” dei paradossi, avverte l’autrice, è che un paradosso ne porta sempre con sé un altro. La crescita, per esempio, mantra delle organizzazioni negli ultimi decenni, non può più essere disgiunta dall’attenzione ai temi della sostenibilità e qui viene già fuori il primo paradosso: come si fa a conciliare la crescita con un uso oculato e lungimirante delle risorse? Forse, ragionando sull’innovazione non tanto nei termini di una trasformazione radicale, quanto di un’attenzione ad aspetti diversi quali assistenza, modello di business e innovazione sociale. Non va però dimenticata la quotidianità della vita di un’organizzazione, fatta di processi, procedure, strutture: tutti elementi che possono frenare moltissimo l’innovazione e da essa essere rallentati a loro volta. Insomma, a voler tenere insieme le cose (soprattutto quelle che il senso comune ritiene lontanissime) si sa dove si inizia ma non dove si finisce.

Il tema del cambiamento è senz’altro quello che fa emergere in tutta la sua evidenza la difficoltà di trovare un equilibrio fra spinta verso il nuovo e continuità rispetto al passato: come trovare la giusta dose di cambiamento necessaria a far crescere un’organizzazione senza costringerla a rinunciare alle proprie radici? (se stessimo giocando a The Village, diremmo: come far convivere la carta dello Sciamano e quella del Custode del Fuoco?) Cosa deve cambiare e cosa no perché io, azienda, possa crescere e rinnovarmi senza perdere la mia identità e specificità?

Crescita contro sostenibilità, innovazione contro routine, cambiamento contro continuità sono solo alcuni dei paradossi che von Stamm affronta nel suo articolo Leadership challenges: learning to embrace paradoxes, per non parlare di collaborazione contro competizione o di complessità contro semplicità o il tema eterno di cuore contro cervello.

Il mondo entro cui ci muoviamo sembra aver perso molte delle certezze che ci hanno consentito di leggerlo e modellarlo fin qui e richiede, da parte nostra, uno sforzo: dobbiamo abituarci all’idea che sono necessari modi nuovi di pensare, capaci di riflettere sulla complessità delle cose senza rinunciare a quello che non si incastra nei nostri ragionamenti e paradigmi. Accettare il paradosso e provare a ricomporre le contraddizioni può essere un primo passo in questa direzione. Nelle organizzazioni, ma non solo.

I contenuti di questo post sono rilasciati con licenza Creative Commons 3.0 (CC BY-NC-SA 3.0). Image © The Manatee Institute

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