Dopo aver esplorato il tema “Mindfulness: cos’è e perché serve alle aziende” e un focus dedicato a Shibumi, il nostro approccio specifico al tema, in questo post vediamo come applicare Shibumi all’interno di un’organizzazione. Ti raccontiamo un progetto di accompagnamento a una trasformazione organizzativa attraverso un lavoro sulle abitudini legate ai processi decisionali di una realtà manifatturiera.

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L’applicazione del metodo Shibumi in un’organizzazione non è solo una questione di teoria, ma richiede un progetto concreto e strutturato per guidare la trasformazione. Vediamo come questo può essere realizzato attraverso un caso di studio su un’importante realtà manifatturiera.

Il contesto e la sfida

Un’azienda manifatturiera si trovava a dover affrontare una serie di sfide legate a processi decisionali complessi e poco efficienti. L’azienda aveva bisogno di una trasformazione organizzativa per migliorare la produttività e il benessere dei dipendenti. Il metodo Shibumi è stato scelto come guida per orientare questo processo di cambiamento.

Fasi del progetto di trasformazione

Fase 1. Analisi delle abitudini e dei processi decisionali

La prima fase del progetto ha comportato un’analisi approfondita delle abitudini aziendali e dei processi decisionali. Per arrivare a una mappatura completa, abbiamo abbinato interviste approfondite con decisori chiave a una mappatura dei processi che presentavano potenzialmente più criticità. Utilizzando il concetto della “Ruota della Mente”, sono state identificate le abitudini negative, le giustificazioni dannose e le decisioni non ottimali che influivano negativamente sulla produttività.

Fase 2. Formazione e sensibilizzazione

Successivamente, è stato organizzato un programma di formazione per sensibilizzare i dipendenti ai principi di Shibumi. Questa fase ha incluso workshop sulla mindfulness, sessioni di meditazione ed esercizi di centratura e consapevolezza per promuovere un approccio più riflessivo e attento nei processi decisionali.

Fase 3. Implementazione di nuovi processi

Grazie all’impegno di un team di facilitazione interna appositamente formato su un set di strumenti, abbiamo organizzato una serie di workshop che hanno coinvolto i collaboratori in modo trasversale alla progettazione e implementazione di nuovi processi decisionali. In questa fase, in particolare, abbiamo integrato l’approccio Shibumi con PRATIK, uno strumento pensato in modo specifico per mappare e definire le aree di responsabilità dei vari ruoli all’interno di un’organizzazione. Questo ha portato a una semplificazione dei flussi di lavoro, all’eliminazione di passaggi inutili e all’adozione di un approccio più snello e focalizzato sull’essenziale. In altre parole, incrociare Shibumi con altri strumenti di analisi organizzativa ci ha consentito di orientare l’organizzazione in una direzione più lean.

Fase 4. Monitoraggio e feedback

La fase finale del progetto ha previsto un monitoraggio continuo e la raccolta di feedback dai dipendenti per valutare l’efficacia dei cambiamenti apportati. Questo ha permesso di introdurre ulteriori miglioramenti e di consolidare le nuove abitudini (ad esempio, quelle legate alla gestione dei meeting e ai processi di feedback).

Risultati e benefici

– Miglioramento della produttività: L’analisi dei dati post-implementazione ha mostrato un significativo miglioramento della produttività, con una riduzione dei tempi di decisione del 20% e un aumento della qualità del lavoro.

– Riduzione dello stress e del turnover: I dipendenti hanno riportato una diminuzione dello stress grazie a processi più semplici e a un ambiente di lavoro più armonioso. Questo ha anche portato a una riduzione del turnover del personale del 15%.

– Innovazione e creatività: l’approccio Shibumi ha stimolato il coinvolgimento e la voglia di prendere parte al cambiamento in tutti i collaboratori, con un aumento delle proposte di miglioramento da parte dei dipendenti del 30%. Questo ha contribuito a una maggiore competitività dell’azienda sul mercato.

Un esempio di abitudine negativa radicata che è emersa durante l’analisi e a cui si è posto rimedio? Per abitudine e per praticità, le domande circa determinate problematiche operative venivano portate sempre alle stesse persone (dipendenti storici dell’azienda, molto competenti dal punto di vista tecnico). Questi, però, da organigramma, non sarebbero stati i ruoli da interpellare. Ciò generava confusione e un’incertezza generale su cosa chiedere a chi e lo sconfinamento fra ruoli era la prassi. Il risultato era che una decisione presa e implementata veniva spesso “sconfermata” in seguito dai responsabili. Rimappare e chiarire il perimetro di responsabilità dei ruoli interessati ha consentito di ridurre drasticamente le perdite di tempo e gli errori, nonché i livelli di incertezza e, quindi, lo stress che li accompagnava.

In conclusione, l’applicazione del metodo Shibumi in un contesto aziendale può portare a una trasformazione organizzativa significativa, migliorando la produttività, il benessere dei dipendenti e l’efficienza operativa. Attraverso un progetto strutturato e basato sui principi di semplicità e armonia, è possibile ottenere risultati tangibili e duraturi.

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